ご相談時の経営状況につきましては、3期連続で営業利益にて赤字計上を余儀なくされ、資金繰りは厳しい状況でした。支払手形を振り出しており来月の支払手形決済にて30百万円資金ショートするとのことでした。
同社は、製造部門と卸部門があり、簡易デューデリジェンスをしたところ製造部門にて毎月赤字計上を余儀なくされていることが判明しました。製造部門の改善改革が喫緊の課題として、同社専務（ご子息）と毎週工場に出向き現場管理者を巻き込み、現場作業者の方々の意識改革も含め改善改革を実行し続けました。
1年後には売上高は横ばいなるも営業利益にて150百万円を計上するまで改善改革することができました。
後日談として、M&Aにて二桁億円で100%株式を譲渡し株主メリットを享受していただきました。
対応策
- ABL（売掛債権担保融資）を実行
- 管理会計を導入して製販分離によるセグメント別損益の明確化
- 商品別の原価試算
- 商品ごとの不良率を把握できる管理体制の構築
- 工場内の機械レイアウトを変更し清流化
Before
売上高22億円、営業利益▲80百万円
After
売上高23億円、営業利益150百万円